2012年同等学力申硕《管理科学与工程学科综合水平考试》真题及详解

一、单项选择题(每小题1分，共16分。在四个选项中，只有一个答案正确)

1.数据88,85,89,87的极差是(  )  

A.1

B.2

C.3  

D.4

【答案】D

【解析】极差，又称为全距，它是数据的最大值与最小值之差，表示数据的跨度，但是它易受极端数值的影响。题中，该组数据的极差=89—85=4

2.按地理区域划片所进行的区域抽样，其抽样方法属于(  )

A.简单随机抽样

B.等距抽样

C.分层抽样

D.整群抽样

【答案】D

【解析】D项，整群抽样是指将总体中的成员分为若干群(或组),从这些群(或组)中抽取部分群(或组),调查对象是被抽中的这些群(或组)中的所有成员A项，简单随机抽样，又称为完全随机抽样，它是在无限总体中进行的无放回独立抽样或在有限总体中进行的有放回随机抽样。B项，系统抽样，又称为等距抽样，是指将总体中的调查单位按某种次序排列，随机地选定初始单位，然后按相等的间距抽取其他样本单位。C项，分层抽样是指将总体中的成员按某种原则划分成若干个子总体，每个子总体称为一个层，在每层中独立进行简单随机抽样或其他抽样。

3.《科学管理原理》的作者是(  )

A.法约尔(Henri Fayo)

B.梅奥(E.ayo)

C.泰罗(Frederick Taylor)

D.韦伯(Max Weber)

【答案】C

【解析】A项，法约尔占典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人，主要著作是《工业管理与一般管理》。B项，行为科学的奠基人，著名实验霍桑验C项，泰罗的科学管理理论是以研究工厂内部的生产管理为重点，以提高生产效率为中心，解决生产组织方法科学化和生产程序标准化方面问题的管理理论。1911年泰罗出版了《科学管理原理》全面叙述其管理思想，标志着科学管理理论的正式形成。D项，韦伯是公认的现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一，被后世称为“组织理论之父”。

4.一位拥有院士头衔的大学校长常常比非院士校长在大学中拥有更大的影响力，院士校长较之非院士校长拥有的独特非权力影响力是(  )

A.感召权

B.专长权

C.资历权

D.品格权

【答案】A

【解析】A项，感召权是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。B项，专长权，是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。C项，资历是影响权力影响力的主要因素。D项，品格是构成非权力影响力的因素之一，优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。

5.最能就企业相关的“我们是谁?我们在干什么?”两个问题给出清晰回答的是(  )

A.企业的使命

B.企业的愿景

C.企业的理念

D.企业的精神

【答案】A

【解析】A项，企业使命陈述通常描述公司现在的经营领域，表明“我们是谁?我们在干什么?”。B项，企业愿景描述了公司未来的经营领域和长远目标，表明“公司将走向哪里去?”;C项，企业理念是企业在持续经营和长期发展过程中，形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为规范。D项，企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

6.以下不属于波特关于行业竞争分析五种力量模型中的力量之一的是(  )

A.新进入者

B.替代品生产者

C.当前竞争对手

D.政府

【答案】D

【解析】行业竞争的五种力量模型认为行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量共同决定：①新进入者的威胁；②供应商的议价能力；③购买者的议价能力；④替代品的威胁；⑤当前竞争对手之间竞争的激烈程度。

7.在企业价值链分析中，以下活动中属于辅助价值活动的是(  )

A.生产制造

B.营销及售后服务

C.内部物流

D.人力资源管理

【答案】D

【解析】企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的动态过程，即价值链。价值链列示了总价值，包括价值活动和利润。价值活动又可以分为两大类：基本活动和辅助活动。企业的辅助活动包括了企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购等。企业基本活动包括内部物流、生产制造、外部物流、市场营销、服务这几项活动

8.受铁矿石贸易价格不断上涨的影响，一家原本专注于钢铁冶炼的公司准备在全球范围内收购多家铁矿石采掘企业，这一战略是(  )

A.前向一体化战略

B.后向一体化战略

C.横向一体化战略

D.水平一体化战略

【答案】B

【解析】一体化战略包括纵向一体化和横向一体化，其中纵向一体化又包括前向一体化和后向一体化：①前向一体化是指企业获得分销商或零售商的所有权或加强其的控制。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。这通常是制造商的一种战略。②后向一体化是指企业获得供货商的所有权或加强对其的控制。当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。制造商和销售商都可能采取这种战略，因为它们都需要从供货方得到原材料或商品。③横向一体化战略，又称水平一体化战略，是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在较激烈的竞争情况下的一种选择。

9.一家公司原本仅做石油冶炼业务，后来又进入了石油开采和成品油批发零售业务领域，结果带来了石油冶炼业务成本的下降，这种情形属于(  )

A.规模经济效应

B.范围经济效应

C.经验曲线效应

D.边际效应

【答案】B

【解析】A项，规模经济效应，在微观经济学中是指由于生产规模扩大而导致的长期平均成本下降的现象。B项，范围经济效应，是指在一个公司内部经营两种或多种业务可以达到节约成本的效果，这时经营的总成本小于各项业务独立经营的成本之和，成本节约的机会来自于不同业务价值链之间的相互关系。项，经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小D项，边际效应是指消费者在每增加一个单位消费品的时候，其产生的效用成递减速趋势。

10.考虑到自身在市场意识和人员队伍方面的不足，X传统报社与市场化程度较高的Y报社谈判后形成如下共识：X报社出资收购Y报社独资的Z报社50%的股权，而使Z报社的股权结构变为X报社与Y报社各占50%,且X与Y双方共同经营2报社，X报社的这一战略行动是(  )

A.自我发展

B.兼并收购

C.战略联盟

D.重组

【答案】C

【解析】企业在实现专业化、多元化和国际化的战略过程中，可以采取一定的战略方式进行。按照企业与其他企业的合作程度分为如下三种主要方式：①自我发展(internal development)是指公司依靠自己的力量进入新业务或新地区市场；②战略联盟(strategic alliance)是指两个或多个企业为了实现特定的战略目的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动；③并购(merger&acquisition)是兼并和收购的统称，兼并是指对等的合并，两家企业新创立一家企业，即“A+B=C”:收购是指一个企业作为收购者收购另一家企业的行为，即“A+B=A”。题中，X报社和Y报社强强联合，共同经营Z报社，属于结成战略联盟。

11.当产品缺乏弹性时，追求利润最大化的企业应(  )

A.增加产量

B.减少产量

C.不改变产量

D.降低价格

【答案】B

【解析】如果厂商面对的是缺乏弹性的需求，为了使总收益增大，它应该提高价格。只有在弹性充足的时候，厂商才可能通过降价来使总收益增加。对一个厂商来说，当其产品在市场上可以按比原先更高的价格出售时，他就会增加该产品的产量拿到市场上去销售，以此获取更多的利润；反之，当产品价格降低时，厂商则会减少其产量，此时也会使利润增加或亏损减少。

12.完全竞争市场的短期均衡条件是(  )  

A. P=AC  

B.P=AR  

C.MR=AC  

D.P=MC

【答案】D

【解析】厂商的短期均衡，是指厂商根据给定的市场价格，确定出一个产量水平，使厂商实现利润最大化。根据利润最大化的条件，应使边际收益等于边际成本，即MR=MC。完全竞争市场的特殊性在于，由于边际收益等于价格，因而厂商利润最大化的产量应在边际成本曲线与水平的需求曲线的交点上发生，即对完全竞争厂商来说，利润最大化的准则为MC=P。

13.完全竞争市场的厂商短期供给曲线是指(  )

A.AVC>MC中的那部分AVC曲线

B.AC>MC中的那部分AC曲线

C.MC≥AVC中的那部分MC曲线

D.MC≥AC中的那部分MC曲线

【答案】C

【解析】厂商的短期供给曲线，是指厂商愿意生产和销售的数量与商品价格之间的函数关系。在完全竞争市场中，追求利润最大化的厂商将根据边际成本与市场价格相等的准则来决定其生产与供给的商品数量。完全竞争厂商的短期供给曲线就是厂商的边际成本曲线(MC)位于平均可变成本(AVC)曲线最低点以上的部分

14.当垄断竞争厂商处于短期均衡时(  )

A.厂商一定能获得超额利润

B.厂商一定不能获得超额利润

C.只能得到正常利润

D.利润不确定

【答案】D

【解析】短期中厂商可以通过产量的调整来实现利润最大化，但这并不意味着厂商就一定可以获得正的利润。事实上，厂商是否盈利将取决于市场价格与厂商平均成本的相对关系。

15.若消费函数为c=a+by,a>0,那么，平均消费倾向(  )边际消费倾向。

A.大于

B.小于

C.等于

D.约等于

【答案】A

【解析】在短期内，所有收入都存在自发性消费。所以短期消费函数是：c=a+by式中，a为自发性消费，b为边际消费倾向，y为收入。平均消费倾向又称消费倾向，可表示为APC,是指消费在收入中的比例，。边际消费倾向可表示为MPC,是指消费增量在收入增量中所占比率，。可知APC大于MPC

16.IS曲线右上方，LM曲线右下方的组合区域表示(  )

A.产品供大于求、货币供大于求

B.产品供大于求、货币供小于求

C.产品供小于求、货币供大于求

D.产品供小于求、货币供小于求

【答案】A

【解析】由图1可知，IS曲线和LM曲线把坐标平面分成四个区域：I、Ⅱ、、Ⅳ,在这四个区域中都存在产品市场和货币市场的非均衡状态。例如，区域I中任何一点，一方面在，IS曲线右上方，因此有投资小于储蓄的非均衡；另一方面又在LM曲线左上方因此有货币需求小于货币供给的非均衡。其余三个区域中的非均衡关系也可这样推知。这四个区域中的非均衡关系如表1所示。

图1

表1

二、简答题(每小题3分，共30分)

1.进行点估计时，估计量的三个评价标准各是什么?在估计总体方差时用下面哪个估计量好?为什么?

答：(1)点估计量的评价标准分别是：无偏性、有效性和一致性。

(2)用A更好，因为A是总体方差的无偏估计量，即无系统误差。是总体方差的矩估计量，不是的无偏估计量。

即A是的无偏估计量。

2.管理者应该具备哪三种基本技能?

答：管理者要在不同的环境中扮演好自己的角色，必须具备一定的管理技能。一般而言，管理者应当具备三种技能：技术技能、人事技能和概念技能.

(1)技术技能，是指使用从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法完成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然没有必要成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并掌握与其所管理的专业领域相关的基本技能，以便更好地了解情况，更有效地与有关技术人员进行沟通，从而对其所管辖范围内的业务活动和管理工作进行具体的指导。

(2)人事技能，是指与人打交道和与人共事以实现组织目标的能力，通常与人际关系如何处理有关。从某种意义上说，管理者的活动是围绕着人进行的，因此怎样和组织内外的各种人打交道，对外争取到有利的合作，对内与上下左右实现有效的沟通，是管理者必须掌握的基本技能。

(3)概念技能，是指洞察组织与环境之间相互影响的复杂性的能力，即要在复杂快变的环境中，综观全局，辨清各种要素，抓住问Ⅱ题的实质，权衡利弊和风险程度，从而做出正确的决策。实际中，越是高层的管理者，越要经常面临复杂的环境，所作的决策也越无先例可循，因此更需要具备概念技能。

3.现代组织中实际采用并占主导地位的典型组织结构有哪几种类型?

答：任何一个组织都有其特定的结构形式。如果对不同的结构加以分析并取其共性，可以看到在现代组织中实际采用并占主导地位的典型结构有以下几种：

(1)简单式结构

采用简单式结构的组织，通常只有两三个纵向层次，决策权集中在业主或经理的手中。这类组织一般规模较小，业务单一，职能简单，没有进行业务活动分类和职能划分的必要。简单结构反应快速、灵活，运营成本低，责任明确，适用于业务稳定的小型组织。但当组织成长之后，这种结构会变得日益不适用，必须做出相应的调整。

(2)职能式结构  

职能式结构主要是根据活动的性质去划分部门。这类组织常常注重组织内部的运行效率与员工的专业素质。其优点是：①各部门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制；②同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技能；③同类人员集中安排，有利于避免重复浪费。不足之处在于：①容易出现各自为政的情况，部门间协调  常常有困难，使得组织对外部环境的反应较慢；②员工  ②员工的专业化部门所有会使他们缺乏打破常规的创新精神。它特别适合外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织。

(3)分部式结构

主要是根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域分布等来划分部门。这些分部门往往设计成相对独立的利润中心。这类组织强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个产品或地区的运营业绩。其优点在于面向市场，对环境的适应能力强；各部门职能健全，易于协调。不足之处是缺乏职能式结构的规模效益，同时不同分部门之间的协调有时也可能出现问题，甚至出现无效的内部竞争。它特别适合外部环境比较复杂、规模较大、对顾客适应能力要求高的组织。

(4)混合式结构

混合式结构结合了职能式结构和分部式结构的特点，以一些职能部门为基础，同时按产品或地区来划分部门。这类组织常常是为了发挥职能结构和分部结构的优点，克服其缺点而设计的。混合式结构的问题主要是运行成本高，而且部门之间的矛盾也经常会出现。

(5)矩阵式结构

与混合式结构类似，矩阵式结构中也同时存在职能和产品两种部门，但是两者是纵横交错的结构，每一个员工同时隶属于两个性质不同的部门。

4.正式沟通渠道有哪些?

答：正式沟通渠道是对信息传递的媒介物和线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。正式沟通渠道一般有四种形式：

(1)自上而下的沟通

这种沟通渠道是指信息在组织内部从比较高的组织级别层次，按照组织的上下隶属关系和等级层次，向较低的组织级别层次传递的沟通过程。它可以表现为上级给予下级的命令、指示、指导、文件、规定等。它使下级了解组织的总体情况和自己应完成的任务，并努力加以完成。这种沟通往往带有指令性、法定性、权威性和强迫性，容易引起重视，并严肃对待。自上而下沟通的主要目的是使员工了解组织的目标，改变员工的态度以形成与组织目标一致的观点并加以协调，从而消除员工的疑虑和不稳定心理。

(2)自下而上的沟通

这种沟通渠道指的是信息在组织内部从较低的组织级别层次，按照组织的上下隶属关系和等级序列，向较高的组织级别层次传递的沟通过程。它通常表现为下级对上级信息的反馈和下层情况的反映。这种沟通则往往带有非命令性、民主性、主动性和积极性，是上级掌握基层动和下级反映个人愿望的必要手段。

(3)横向沟通

这种沟通指的是发生在组织内部同级层次成员之间相互的信息沟通，以谋求相互之间的了解和工作上的协作配合。这种沟通往往带有非命令性、协商性和双向性这种沟通方式在组织信息沟通中有特殊的作用。金字塔型的组织结构显示越是在底层的雇员彼此间的距离越大，对信息的需求越强烈。

(4)斜向沟通

这种沟通指的是发生在组织内部既不属于同一隶属序列，又不属于同一等级层次之间的信息沟通，这样做有时也是为了加快信息的交流，谋求相互之间必要的通报、合作和支持。这种沟通往往更带有协商性和主动性。

5.对于进入衰退期的产品，企业应该采用怎样的策略?

答：随着社会经济的发展、技术的进步、市场需求和消费者偏好等因素的变化，产品都要进入衰退期。维持衰退期产品的代价十分昂贵，不仅会损失大量利润，而且还会有其他损失。因此，对大多数企业来说，当机立断、及时实现产品的更新换代是十分必要的。对于进入衰退期的产品，企业应采取的策略主要包括：  

(1)维持和缩小策略。适当地减少生产能力，维持一定的市场占有率。

(2)退出策略。企业既可彻底停产放弃，也可把该业务卖给其他企业；既可快速舍弃，也可渐进式地淘汰。

(3)逐步替代策略。用新产品的销量不断增加来逐步替代衰退期的产品。

6.在制定战略过程中，分析竞争对手的主要目的是什么?

答：波特认为，制定企业战略的中心任务是对竞争对手的了解和分析，分析竞争对手的目的是了解每个竞争对手可能采取的战略行动及其获得成功的可能性，各竞争对手对其他企业在战略范围内的行动可能做出的反应，以及各竞争对手可能发生的产业变迁和对环境范围变化可能做出的反应等。竞争对手分析的主要目的包括：  

(1)预测竞争对手的反击行动。从竞争对手对现有地位的满意度，可以分析下一步竞争对手可能采取的战略行动；从竞争对手的目标及能力分析，可以估计出竞争对手行动的力度及对本企业的威胁。

(2)预测竞争对手的防御能力。比如，竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感，竞争对手对于其外部环境的哪些变化反应最不敏感，竞争对手认为本企业的哪些战略行动会威胁到其地位及利益，并采取激烈的报复行为等。

(3)选择战场。假设竞争对手要对本公司发动进攻或进行报复，则本公司应当选择最佳战场与共进行竞争，这个战场最好是竞争对手准备不足，或对竞争对手最为不利的细分市场，同时又是本公司最有能力的部分。理想的情况是首先找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略，其次竞争对手的报复即使有效，报复也会使其利益受到更大的损害。

7.并购战略主要包括哪三种类型?

答：企业的并购有多种类型，从不同的角度有不同的分类方，按照参与并购的行业之间的关系，企业并购可以分为横向并购，纵向并购和混合并购。

(1)横向并购，是指处于同行业，生产同类产品或生产工艺相似的企业间的并购。这种并购的实质是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。

(2)纵向并购，是指生产和经营过程相互衔接紧密联系的企业之间的并购。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。纵向并购除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输费用、仓储费用和能源。

(3)混合并购，是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购，包括三种形态：①产品扩张性并购，即生产相关产品的企业间的并购；②市场扩张性并购，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的并购；③纯粹的并购，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的并购。混合并购可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。

8.四部门经济中总需求和总供给的恒等式是什么?

答：四部门的经济模型由居民户、厂商、政府和对外经济活动组成。要使四部门经济正常运行下去，不仅储蓄等于投资、政府税收等于政府支出，而且要出口(X)等于进口(M)。

四部门经济中：

总需求(总支出)=消费+投资+政府支出+出口，即Y=C+I+G+X

总供给(总收入)=消费+储蓄+政府税收+进口，即Y=C+S+T+M

四部门经济中总需求与总供给的恒等式为：I+G+X=S+T+M

四部门经济国民收入均衡的条件仍然是总需求等于总供给，即I+G+X=S+T+M

9.卡特尔是怎样形成的?

答：卡特尔是指生产同类商品的企业为了垄断市场，获取高额利润而达成有关划分销售市场、规定产品产量、确定商品价格等方面的协议所形成的垄断性企业联合卡特尔的形成需要以下几个条件：  

(1)卡特尔必须有提高行业价格的能力。只有在预测卡特尔具有提高行业价格的能力并维持高价格的情况下，才能调动企业加入卡特尔的积极性。

(2)卡特尔成员被政府惩罚的预期性较低。只有当成员预期不会被政府抓住并遭到严厉惩罚的时候，卡特尔才会形成。

(3)设定卡特尔协定的组织成本比较低。使组织成本保持在低水平的因素有：①涉及的厂商数目较少；②行业高度集中；③所有的厂商生产几乎完全相同的产品；④行业协会的存在。

10.简述通货膨胀的再分配效应。  

答：通货膨胀包括产出效应和再分配效应。通货膨胀的再分配效应包括以下几点：

(1)通货膨胀不利于靠固定货币收入维持生活的人。相反，那些靠变动收入维持生活的人，则会从通货膨胀中受益。

(2)通货膨胀对储蓄者不利。

(3)通货膨胀可以在债权人和债务人之间发生收入再分配的作用。

(4)通货膨胀有利于政府，相当于政府征收通货膨胀税，不利于普通民众。 实际研究表明，二战以来，通胀的结果是使居民手中的财富大量分配到公共经济部门，有两点原因：第一，政府卖债券；第二，通货膨胀了，人们货币收入增加，纳税增加。

三、分析计算题(共3小题，共34分，要求写出计算公式并算出结果

1.(15分)在对出租车乘客乘车里程的调查中，抽查了容量为256的随机样本，得到样本均值为5.32km,样本标准差为1.56km,请确定乘车里程均值的95%置信区间(计算结果保留2位小数即可)；在前面估计中，用到了统计学中的哪一个重要定理?(=1.96)

答：由题意有：

因此，μ的置信度为1-a的置信区间为：

或

代入数字，可得：。

即乘车里程均值置信度为95%的双侧置信区间为(5.1289.5111)。

2.(9分)某公司准备赴E、F和G三个国家进行投资。不同国家的投资环境存在着好、一般和不好三种不同情形。同样一笔投资，未来五年间在三个不同国家可能产生不同的收益(如下表)。请你依据遗憾准则帮助该公司选择前往投资的国家。

表2投资于E、F、G三个国家的预期收益表       万元

答：遗憾准则，又称大中取小准则，其特点是后验性选择行动方案。验证方案选择是否正确的惟一方法是方案实施后自然状态发生的结果。当某一种自然状态出现时，应选择在此状态下收益值最大的方案，假如决策者当时并未选择这一方案而是选择了其他方案，就会感到遗憾，从而产生后悔。后悔的程度用最大收益值减所采取方案收益值之差来衡量，称为后悔值。遗憾准则的基本思想是：先找出各方案的最大后悔值，然后选择这些最大后悔值中的最小者所对应的方案为行动方案。

表3各方案在自然状态下的后悔值      万元

E国最大后悔值1000万元；

F国最大后悔值为2000万元；

G国最大后悔值为500万元。

这些最大后悔值中的最小者为500万元，所以应选择前往投资的国家是G国。

3.(10分)假设一个只有家庭和企业的二部门经济中，消费c=100+0.5y,投资i=150-3r,货币供给m=150,货币需求L=0.5y-2r(单位：亿美元)

(1)求IS和LM曲线。  

答：产品市场均衡时：y=c+i=100+0.5y+150-3r。

得IS曲线：y=500-6r；

货币市场均衡时：m=L；

即：150=0.5y-2r；

得LM曲线：y=300+4r。

(2)求产品市场和货币市场同时均衡时的利率和收入。

答：联立IS、LM方程  y=500-6r  

y=300+4r

得均衡时利率r=20,均衡时收入y=380。

四、案例分析(每小题10分，共20分)

案例1

S公司是国内一家知名的化工企业。自创业以来，S公蓬勃发展，年销售额在2009年一举突破了50亿元大关。这一业绩令公司吴董事长倍受鼓舞，他在2010年初的工作会议上向全体员工提出新的一年要实现收入翻番，销售额一举突破百亿元大关。然而，这一年的运行结果是，公司年收入达到70亿元。不过，吴董事长仍然信心百倍，他在2011年初再次提出要实现年销售收入100亿元的目标。然而，年终结果还是不理想，全年收入只有75亿元吴董事长受到震动，他决心在2012年一定让公司实现这一目标。于是，他请来国内知名的C管理咨询公司帮他出谋划策。

C管理咨询公司专门组建了工作小组，在S公司内部开展了一系列访谈，他们希望了解公司在实现这一目标中的真实情况。以下是一些受访者的反映。

一位业务部门负责人说：“董事长提出的目标非常宏伟，我们也很激动，但确实有点高，这两年大伙都非常努力。”

不过，一位销售骨干并不这样认为，他以为：“第一年员工都很努力，不过，第一年的结果出来之后，大家都有点失落。特别是，公司的年终奖和这一目标挂钩目标没有实现，90%的员工都没有拿到年终奖，尽管公司的获利水平还是很可观的。第二年，大家的认识发生了微妙的变化，有些员工就没有那么拼了。”

一位员工甚至认为：“老板提出这样的目标时，就根本没想着实现，只是希望目标高一点，即使达不到，也会好很多。还有，销售收入目标是没达到，但公司因不需要支付大笔年终奖金而节省了一大笔钱。说不定，老板从一开始就这样考虑。”

还有员工认为：“以往两年基本都是定目标、喊口号，可具体如何实现没有清晰的思路。公司总部根据董事长确定的总目标，按以往的业绩比例划分给了公司各个业务部门，之后就没人管了，怎么完成?公司准备在人才、资金、政策等方面给予什么样的支持?这些问题好像从来没有一个清晰的说法。只是到了年终的时候算总账，批评大家没有完成年初的任务。”

在这了一系列的访谈之后，C公司的工作小组准备以目标管理的原理为指导，向吴董事长提出他们的诊断意，以便为下一步提出改进方案奠定基础。

如果你是C公司工作小组负责人，你认为S公司的主要问题是什么?

答：S公司的主要问题有：  

(1)目标的制定。S公司预期目标制定的太高，领导层制定总目标时未充分考虑公司的内部环境和行业外部环境。根据目标管理的知识理论，高层管理制定预期目标是一个暂时的、可以改变的目标预案。首先，目标方案的确定既可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。

(2)逐级授权。S公司在确定目标后，没有做到后续的逐级授权工作。目标一经确定，上一级就要本着权贵相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应权力，让他们有权有责。上一级的管理，主要是对下属进行指导、协助，提出问题，提供情报，并为其创造良好的工作环境和条件。

(3)目标过程管理。S公司的目标管理过程，没有涉及到上级对下级的监督指导，提出目标后基本都是定目标、喊口号，对于具体如何实现没有清晰的思路相关政策、人才、资金支持不到位，管理缺乏有效性。在目标实现的过程管理中，上级主管的责任主要是深入基层了解情况，一方面检查目标执行者的工作条件是否的到了切实的保证，发现问题，及时给与解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商汉劝告的方式帮助下属解决问题。

(4)未重视员工的心理状态。S公司在提出目标后，给员工的感受是在压迫他们，目标的实现与否，对于公司来说并没有很大改变，而是会影响到员工自己的年终奖，员工的参与度和积极性没有被充分调动起来。目标体系的建立是管理者和被管理者共同参与的结果，这不仅要求目标更符合实际，更具有可行性，而且有利于调动各级人员在实现目标过程中的积极性和创造性。

案例2

岁末年初的一天，A公司的王总经理正在会议室召集高管财险进行年终总结并商讨“十二五”战略规划落实専宜。在过去几个月间，经过战略规划小组的紧张工作，公司的战略规划方案终于形成；公司要在未来五年间走差异化战略之路，领先知识、技术和优质的服务，谋求在国内行业市场中的领先地位。

A公司是在改革开放之后成长起来的一家传统民营专用机械制造企业。创业之初，公司领先从国有大型企业中引进的几位退休高级工程师所掌握的技术，充分发挥民营企业机制灵活、负担轻的优势，以“同类产品国内市场最低价”的策略在行业内站稳了脚跟，获得了快速增长。为了确保在绝对低价的情况下仍然可以获得利润，多年来公司特别强调厉行节约和降低成本。在对部门员工的考核中，除了业务量之外，成本节约长期以来一直是一项重要的考核指标。而且，每年年终大会上，公司都要对评选产生的成本节约能手颁发奖状，并给予物质和精神上的奖励。在产品选型上，公司只生产技术已经成熟的产品。又鉴于此，公司不需要在产品和技术开发方面投入任何资金。公司内部有两个工艺科，附属于生产部门，主要从事制图工作，辅助研究如何从工艺改进的角度出发降低成本。尽管公司只是生产技术成熟的中低端产品，不过，伴随着国内经济的调整增长和公司全体员工的拼搏，公司在20多年间仍然获得了长足的发展，已经成为年销售额过20亿元的设备制造企业。然而，近年来，公司高管发现，市场竞争越来越激烈，利润率显著下降公司要想有更大的发展，必须向利润空间丰厚的高端产品领域拓展业务，走差异化战略之路。

在未来的数年间，公司如何调整才能确保上述战略的落实呢?想到这里，主持会议的王总陷入了深思之中。

如果你是王总，你准备提出怎样的战略实施方案呢?

答：可以实施差异化战略。

(1)差异化战略的内涵

差异化战略是指企业结合各种差异化特征，为顾客提供有别于其他企业的产品或服务，形成在全行业范围内具有独特性的东西，使得买主偏向于购买企业的产品或服务，从而在竞争中取得优势地位。这种战略成功的核心是寻找差异化方法取得某种对于顾客来说有价值的独特性，这种独特性是对手难以模仿和达到的，同时不要在差异化上花费过多而超过所能制定的高价格。

差异化战略一般包括产品差异化、服务差异化、人力资源差异化及形象差异化等主要内容。产品差异化主要通过产品的特征、性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计来显现。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训和咨询服务等因素，尤其是在难以突出有形产品的独特性的时候，服务的数量与质量往往成为竞争成功的关键。人力资源的差异化体现在训练有素的员工能够为企业赢得强大的竞争优势，这类员工一般具有胜任工作、讲礼貌、可靠、反应敏捷、善于交流等特征。形象化差异主要通过企业的个性与形象、标志、媒体、环境及活动项目等体现出来。

(2)企业实施差异化战略的外部环境条件：①存在许多方法创造企业与竞争对手之间的差异，实现为顾客带来价值的差异化；②顾客对产品的需求和使用要求是多样化的，为企业差异化提供了发展的空间；③采用类似差异化战略的竞争对手很少；④技术快速变化，企业之间的竞争主要集中在不断推出新的产品特色上。

(3)企业实施差异化战略应该具备的内部条件：①企业具有很强的新产品设计方面的研发能力，拥有产品质量或技术领先的社会形象；②企业在所处行业中有悠久的历史或是吸取了其他企业的技术融合后自成一体；③企业具有很强的市场营销能力，与各种销售渠道之间缔结强有力的合作；④各个部门之间要有很好的协调性，使得差异化能够得以创造并实施；⑤企业具备吸引高级研究人员、创造型人才和高技能员工的物质基础。

(4)实施差异化战略的途径

差异化来源于价值链，可以说企业的任何价值链活动都是形成差异化的一个潜在来源例如，①原材料和其他投入的采购活动不仅能够影响产品的性能，而且还影响其差异化的效果；②技术开发活动能够设计出具有独特性能的产品；③生产经营活动能够影响诸如产品外观、规格和能性等的独特性形式④发货物流系统能够决定运货的速度和稳定性；⑤市场营销活动和推销活动也可能成为企业独特性的一个有效来源，并能增强它的声誉、服务、顾客认知和许多其他因素。

企业某些价值活动中的独特性取决于一系列的基本驱动因素。如果一个企业不能识别这些驱动因素，则不能完全找出创造差异化的新途径或判断现有差异化能否具有久性独特性的驱动因素主要包括政治、经济、社会、技术或自然环境等宏观因素，以及企业内部价值链活动之间的关系及企业与供应商、销售商之间的关系等因素。总之，独特性的驱动因素因活动不同而有差异相同的活动也会因产业的不同而不同。各种驱动因素的相互作用，就形成了一种活动的独特性程度。所以，企业必须认真分析、考察各种独特性，了解这些独特性背后的驱动因素是什么，这对于企业产品差异化的持久性非常关键，因为有一些独特性比另一些更为持久。